我大学学的是交通运输管理专业，刚到公司就被派到天津纺织品进出口公司的塘沽外资仓库工作。做的都是些非常细的活，像货物如何入库、怎么堆放，如何储运，需要办理各种各样的手续，中间任何一个环节都不能出现差错。那个时候，我是吃、住都在单位，整天都在忙于工作，一个人通常干了5、6个人的活。但是，作为传统大型的国有企业，还有很大一批退休员工，所以每次单位发工资都很麻烦，财务部门自是叫苦不迭。我从上大学起就一直喜欢计算机，所以就没日没夜地在那儿琢磨，终于设计出了一套实用的财务软件，财务部门的效率也因此大大提高。

　　后来我又被调到上海市纺织品进出口公司、上海服装进出口公司、中纺储运处、中纺东方贸易进出口公司、中纺纱布进出口公司等等，可以说，在1998年中纺公司准备上ERP（企业资源计划）软件系统之前，我是把公司下属的子公司几乎都转了一遍，对各个子公司的业务流程也都比较熟悉。还忙里偷闲地设计出了一套外贸业务制单系统、建立了一套电子邮箱系统，那个时候新浪、搜狐这样的网站还没有呢。这也为我后来做企业信息管理打下了坚实的基础。人的阻力更大

　　近两年来，ERP（企业资源计划）概念被炒作得火热，很多企业都知道了ERP是规模最大，与管理捆绑最紧密的一套信息系统，它有很大的实施风险，其失败之多已让不少企业视之为“鸡肋”，甚至拒之门外。但是在1998年公司就决定上ERP项目，的确是需要有“吃第一个螃蟹的勇气的”。公司项目很多，财务统计效率低，还时常出现因核算方式不同而结果不一致的情况，给公司的管理带来很大的麻烦。但是对于传统的大型国有企业来说则太超前了，并且系统规模越大、与管理联系越密切、集成度越高的系统，风险也越大，失败概率越高，这样的损失就不仅仅是上千万的投资了。1999年公司的ERP项目正式启动，但是在公司后面全面推广的过程中可以说是“历经艰难”。因为大家几乎都不懂这个，尤其是业务系统更难。当然最重要的是一切业务流程都采用计算机化后，其中的利润就会受到冲击。也可以说，这不仅仅是一套软件的问题，可以说是一场管理的“革命”，“灰色收入、好处”都没有了，所以当时财务部门、业务部门等人员都提了很多意见，从上到下，人员的阻力非常大。加上ERP软件并不是很适合公司的实际情况，所以，这个项目一度处于停滞状态。

　　后来，我们负责这个项目的团队便想把这套系统改成积木式，结合公司的实际状况，选择使用被优化的系统，自由组合。这就要求在设计、思路方面都要深思熟虑，既要考虑到现况的运用，还要考虑到公司将来的变化。当然搭建这个系统对人的要求非常高，那段时间公司人员的流动真是很大的。而作为项目信息管理人员除了有丰富的管理能力、过硬的信息技术知识，还要有相当的说服力。因为每一个企业的信息管理建设都是一场变革，都会有来自各方面的冲击。除此之外，当然还得有忍耐力，因为口头上有时候也争不出个什么。想想那段时间，应该是我所经历最苦最累的日子了。体验信息建设的艰难

　　在这个项目逐步进入运行后，公司的效率大大提高，尤其是财务部门的结算统计反馈得非常快，公司的运营成本也大大降低。去年，公司专门成立了ERP项目管理部，除了负责信息管理工作，还担负起内部员工的考核培训工作。经过几年来在企业信息部门的摸爬滚打，特别是像我们这些传统大型企业的信息主管，在企业信息化基础与条件很恶劣的情况下，更深刻地体会到企业信息化的艰难程度。这10多年来的辛苦，也让我落下了椎间盘突出的病。像这样气温骤降的时候，最容易发作，发作时，腰就只能弯着，其中有两年的国庆节我都是在医院躺过来的。

　　出镜人物：陈春鸿，山东烟台万华聚氨酯股份有限公司总经理助理，高级企业信息管理师，去年荣获中国优秀CIO（首席信息执行官）称号，曾应邀出席首次亚太IT论坛，在现代企业管理实践与研究和企业管理信息化建设方面有丰富的实践与理论经验。难题要个个击破

　　我学的专业是计算机应用，可以说为现在的工作打下了基础。我现在认为企业信息管理的关键还是管理，这其实是一个难点，因为在一个企业中，尤其是大型企业，不会人人都能达到这个认知水平。加上企业进行信息化建设是一项先大量投资建设，再看成效的工程，所以很容易遭到来自各方面的压力或阻力。作为这方面的负责人，也可以说CIO必须要把所有的问题一一化解。

　　来万华之前，我在山东小鸭集团所属公司任副总经理，业务流程是离散型的，像洗衣机零件装配。万华公司的业务流程是流水线式的，进去的是原材料，出来的就是成品了。所以要实施管理信息化，首先是要了解企业流程，流程中会出现各种各样的问题。比如采用严格采购管理，是降低成本的重要途径。通过建立信息系统，完善供应商管理制度，能够快速、准确地获得供应商的生产、库存等情况，并可大大减少在采购过程中的人为影响。除了现实情况作仔细的了解，我还和国外先进的企业进行分析对比，并到车间去实地验证。经过7、8个月的核实、分析和总结，公司决定实行业务流程重组。

　　当时先选择供应商考核做得比较差的采购作为试点，采购员一般图省事，和几个供应商建立关系后就不再给其他的供应商机会了。如果没有很有力的依据，比如对采购市场充分了解，并把供应商的价格一个个地问清楚，是很难说服的，还会把事情弄僵。有的人甚至在会场上就激烈争吵起来，还有的做事拖拖拉拉，盯紧一点就做一点。当然这只是企业管理信息化实施过程中需要克服的一个问题，像这样的问题或者说比这个问题难度更大的还有很多。难点在于认识

　　信息系统应用的好坏直接影响到企业的生存和发展，作为企业管理者必须要有远见，因为个人的高度往往会影响着企业在这方面工作的建设。像万华公司现在使用的系统软件是3年前根据企业的实际情况和需要选用的，但是这3年来，公司的发展非常快，效益年年翻番。而与此同时，放眼当今世界的营商环境，企业面临的竞争越来越激烈。企业更多的是利用其与客户的关系网络、品牌、商誉等无形资产作为面对竞争的最有力工具，万华的主要竞争对手BASF、HUNTSMAN等都通过建设自身的管理信息系统加强竞争优势。

　　我在万华提出的3I国际化战略，也就是国际化标准、国际化运营、国际化竞争力，实施国际大型ERP系统。但是，在推行这个系统的过程中当然也是一番“大战”。因为这项系统高达上千万的资金投入，还有很大的实施风险。为了做好前期的铺垫工作，先是请资深专家来做先期“诊断”，找出不足，这其实是一个非常困难的过程，因为咨询专家并不是很了解企业的实际情况的。同时也要对企业内部员工进行专业的培训，以对该系统有所了解。这当然也要遇到更大的更多的阻力，尤其是各个部门的人共事多年，一般是互相不得罪的。推行新的管理信息系统，就是实现人员、资本、业务、运营方式等各方面的最优化重组，对人员的影响自是难免。所以，工作阻力往往更多地出现在人的认识上。自己要不断充电

　　其实作企业信息管理工作压力是很大的，尤其是做到高级企业信息管理师这个层次。要考虑的主要是企业的经营战略，还要能在各种新技术层出不穷、日新月异的IT业，敏锐地洞察到哪些技术是值得所服务的公司利用和继续开发的，从而制订正确的技术战略。在业务上，CIO要懂得环境，善于协调。还要寻求CEO的支持，理解企业的商业模式，并融于其中。并能在企业中营造使用新技术的氛围和环境，激励员工开发和使用新一轮技术。

　　除了有很深的专业基础外，其他的就是靠自学了。开始主要参加公司的培训，以及各种各样的培训班。以前，在可以学习的时间内，我是主攻IT技术，现在则主要从管理的角度进行探索，并在北大学习MBA。

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